哈佛商業評論全球繁體中文 03月號/2020 第163期

詳細資訊

讓企業勇於實驗

過去，企業多半透過顧客意見調查或焦點團體訪談，來了解顧客想要什麼，這些做法成本高昂，效果卻有限。在數位時代，大規模的網路實驗正蔚為風氣，有能力進行這類實驗的企業，就能改變遊戲規則。目前，不僅Google、亞馬遜、臉書等數位原生公司在進行大規模線上實驗，就連聯邦快遞、H&M服飾等沒有數位根源的公司，也在進行這類實驗，找出最佳的設計、折扣和產品推薦。

最常使用的線上實驗就是A／B測試，也就是在產品正式推出前，隨機挑選一小群團體來測試，比較原方案「A」和改善方案「B」，哪個較受消費者喜愛。而線上和線下實驗最大的不同是，線上實驗必須是大量的，每年做數百或數千個實驗，才能將低的成功率轉化為大量的成功，以減少失敗所造成的財務成本（雖然這類技術成本並不高）和挫折感。可以想見，要在企業內順利推行大量而普及的線上實驗，是否擁有實驗的文化是關鍵因素。領導人應鼓勵同仁有好奇、渴望學習、不怕失敗的心態；同時要堅持以實驗結果為依歸，不因高層意見而更改定論（見〈建立實驗文化〉）。

當績效不佳時，領導人常會誤判，以為是策略不對、商品不符合市場需求等因素造成的，但真正的原因，常是組織設計不良。比方說，在矩陣式的複雜組織中，每人都有兩位上司，一位上司來自如財務、資訊等功能部門，一位上司來自按不同客群區分的部門，導致人員無法掌握任務的優先順序，此時領導人必須建立決策系統，以管理優先順序上的衝突。領導人應常檢視組織設計，以減少對績效不佳原因的誤判（見〈領導人四大「誤診」症狀〉）。

我們總認為，內部升任的執行長因為熟習自家文化，會比空降者更快適應新職。事實上，內升執行長遇到的挑戰不小於空降者。比方說，同事們因為熟悉內升者，會預設他會採取哪些行動，認為「他是財務出身的，不會關心品質」。為了擺脫這種假設心理，內升者必須加強展現全面領導的能力。更重要的是，內升執行長不能偏袒自己的朋友，必須建立包容各方客觀意見的流程，別落入因熟習而產生的陷阱（見〈內升執行長不敗祕訣〉）。

本期專訪了華裔美籍創業家王蔚，他於2002年創立了VIZIO，現在是美國第二大電視品牌，他談到如何整合供應鏈成為獨特的優勢，以及如何結合軟硬體，建立電視產業生態圈。新型冠狀病毒肺炎疫情不斷擴大，全球靠中國大陸造製造的企業都受到影響，供應鏈大亂，企業應該如何因應這類突來的變局呢？本期採訪專家和企業領導人做了精闢的分析。

執行副總編輯 鄧嘉玲

目錄列表