哈佛商業評論全球繁體中文 12月號/2018 第148期

變革才能更上層樓

官僚制度似乎是管理的必要之惡，它削弱了組織的創意、人員主動承擔的精神，但企業始終無法擺脫它。然而，中國企業巨擘、全球最大家電製造商海爾近年採用激進的組織變革，卻能打破官僚結構，並創造好績效，成為管理界探討的案例。

由於在傳統官僚制度下，組織緊密結合，文化單一，受到新形態對手攻擊時，不易應變。因此海爾的執行長張瑞敏十年來，一直致力於打造一個組織，鼓勵每個人都成為創業家，讓每個人員都對顧客直接負責，最後創造了「人單合一」的做法，使得企業能靈活應變。海爾的這個變革，是將企業切割為四千多個小微企業，其中約有250個是直接面對顧客的單位，稱為「用戶」，其餘約有3,800個用來提供用戶零組件、人力支援等，這些單位稱為「節點」。用戶若不滿意節點的服務，可隨時撤換。到目前為止，這套模式運作十分成功，十年來海爾的營收每年成長18％。著名的管理學者蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）剖析了海爾的激進變革（見〈海爾打破層級七大驚奇〉）。

許多企業現在面臨轉型的關卡。轉型能否成功，關鍵在於領導人是否有足夠的領導力。美國著名歷史學家、普立茲獎得主古德溫（Doris Kearns Goodwin）在本期中，以美國總統林肯在南北戰爭時期，如何帶領人們從分裂走向融合為例，來說明轉型時期的領導人應具備哪些特質。林肯用他的信念（應廢除奴隸制度）感召民心；用他強大的情緒力量說服異己；用他慈愛的心取得士兵的信任和愛戴。在國家面臨轉型、意見分歧時，他絕不讓過去的不滿擴大，也不因個人好惡影響用人。林肯的領導典範應可給領導人極大的啟示（見〈林肯教你領導轉型〉）。

企業在研發出新產品後，常無法成功地將產品推向市場，這是因為銷售人員還在用銷售舊產品的方式，來銷售新產品。此時企業除了訓練銷售人員熟悉產品功能，也要教育他們改變銷售流程。因為顧客在決定購買新產品時，必須比過去花更多時間考慮，銷售人員必須重新思考可著力的時間點。企業也應塑造出鼓勵學習的文化，才能讓銷售員勇於開發新客戶（見〈新產品應該這樣賣〉）。本期也報導了一些台灣企業的最佳實務，包括國內航太製造領域的龍頭漢翔公司，以智慧化來提升效率，高達20％；台灣每年出團最多的康福旅行社（可樂旅遊），用資訊系統來打造競爭力；台灣大哥大靠搭售家電，衝出好業績。希望這些案例可給苦思如何成長的企業一些啟發。