哈佛商業評論全球繁體中文 03月號/2018 第139期

領導力養成數位大計

企業從未像現在這麼迫切需要培育領導力。因為在多變的環境中，第一線員工常需要當機立斷，領導力成為組織普遍需要的能力。但企業雖投入巨資在領導力的培訓，成效卻不彰。原因是這些課程不但無法及時提供主管當下所需技能，也無法評量學習成果。

目前興起的「個人學習雲」（personal learning cloud, PLC）正可以彌補這些缺失。這是由新創或傳統的培訓業者所提供的各種學習工具。包括大規模開放線上課程（MOOCs）、提供線上互動內容的平台（例如Coursera）、LinkedIn Learning等的企業培訓生態系統，以及傳統培訓業者推出的學習方案。相較於傳統的學習方式，「個人學習雲」的好處在於，不論是企業或個人，都可根據特定需求，從中挑選合適的課程組合；同時，它可提供情境化的學習，並追蹤成果。因此形成了一種新的在職學習模式（見〈到雲端培養領導力〉）。以顧問業者麥肯錫（McKinsey）為例，它一方面對外推出麥肯錫解決方案（McKinsey Solutions），這是一套以軟體分析為基礎的領導力培育方案；另一方面也將自己內部的培訓大量轉往數位學習，以因應「個人學習雲」時代的來臨（見〈「把成長發展的責任交付給個人」〉）。

商學院教授在上策略相關的課程時，常會傳授一些嚴謹的分析工具，像是波特的五力分析。但這些工具適用於了解既有企業的情境，卻無法激發創意，想出突破性的策略。其實，如果能跳脫商業模式的架構，順著人類思考的流程，反而可以得到更多的靈感。例如，人們常用的「對比」思考，便是其中一種方式。網飛（Netflix）直接挑戰「影片出租業必須是實體店面」的假設，改成郵寄影片的模式；後來又自我改造，提供影音串流，並且自己拍片。這些都是它對比現況，所產生不同於過往的創意（見〈策略需要創意〉）。

設計思維目前已廣為應用在各種商品和服務的設計。過程中，設計師努力透過使用者的眼睛來看世界，以深入了解使用者的需求。然而，設計思維過程的管理，和一般理性、客觀的數字管理不同，領導人必須安撫員工因為不斷試誤產生的防衛心和挫折感，就像教練一般，才能確保專案成功（見〈領導力成就設計思維〉）。

這期雜誌持續介紹台灣企業數位轉型成功的案例。知名服飾品牌SO NICE運用虛實融合的策略，成功地擴大了線上加線下的銷售，大幅增加整體的營業額。有理念的媒體業者面臨爭取資金和堅守理念的兩難時，該怎麼辦？元智大學吳相勳教授撰寫個案，帶領讀者思考這個問題。