實戰OKR 自20年前Google崛起以來，他們一直實施「目標與關鍵結果」（OKR，Objectives and Key Results）的管理制度，它強調讓員工自主設定目標，隨時因應外界變化調整，不以成敗結果打分數，更看重員工執行過程是否有突破、進步。由於方法簡明，協助團隊聚焦最重要的事，在當今...

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【調快你的腦波轉速】
許多主管在開會時，很常會在某個同事做完提案之後，請大家給點意見。如果現場氣氛一片沉默，他可能會說，「一定要有意見啊，不可以沒想法。」有時候，他或許還會點名，強迫現場每一個人都要說話。

讀到這裡，你可能會說，「有時候，我被老闆問到問題時，就真的腦筋一片空白啊。」

我自己也經歷過很多這樣的時刻。有時候是覺得別人講的已經很有道理了；有時候是擔心自己講出來的意見不怎麼樣，所以乾脆閉口不說；當然也有什麼想法都沒有的時候，因為我可能覺得那是「別人的提案」，所以心思在「放空」。

不過，等到我自己當了小主管，我發現，我雖然可以理解沒想法的原因，但是確實不太喜歡討論現場一片沉寂。

因為沒有意見，不管是認可或反對，就彷彿在那個會議室的空間裡，當下被提出來的想法，是在場的那一群人所認為「最好的」見解了。問題是，「真是如此嗎？」

抱持著這樣的懷疑，我只好開始自問自答，不管是滔滔不絕地講出來，或者是走出會議室後，腦筋繼續想著，「或許還有更好的做法？」

這讓我想到《哈佛商業評論》一篇經典的文章〈管理時間：猴子在誰背上？〉（Management Time: Who’s Got the Monkey?）。文裡面提到，很多經理人之所以時間不夠用，是因為他要做老闆交代他的事、處理組織規定他做的事，還有他自己的事。

前兩者多半都是非做不可，唯一可以自由調配的是第三類，不過這段「經理人自己的時間」，卻往往被部屬耗盡了。

試著問問自己，你有沒有做過這樣的事。「老闆，我們碰到問題（猴子）了。」如果老闆回答說，「我想一想再跟你說。」（部屬把「猴子」拋到老闆背上，老闆自己還是幫手。）

隔天，老闆說，「有這幾個做法，你去試試。」部屬試了以後又回來問，「我們現在想出了這幾個解決方案，老闆你看哪個好。」這時候，老闆就變成「部屬的部屬」。而這樣的劇碼可以無止境地演下去。

文章裡還做了一個比喻：假設一個經理人有4個部屬，每個人都很貼心地每天「只丟出」3隻猴子到老闆身上，一周5個工作天，老闆身上就會扛了60隻猴子。負擔這麼沉重，經理人效率不彰，可能部屬還會質疑他，「連做個決定都不會。」

舉這個例子，是希望從主管和員工的角度，淺白地說明職場上獨立思考、解決問題的重要性，而且不是只有主管「要求」部屬要有這樣的能力，而是主管也要「自我修練」，負起指導員工「獨力」思考的責任。

總編輯齊立文