大師輕鬆讀481：激盪創意的拉力平台

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5分鐘摘要
拉力徹底改造世界運轉方式

網路在商場上一直扮演重要角色。企業為了成功，進入強大的拉力平台將成為勢在必行的行動。拉力就是吸引所需的人力及資源、面對機會與挑戰的能力。當我們所有人採用拉力的方法時，將以個人和機構的身份，開始徹底改造這個世界的運轉方式。

第1部 什麼是拉力？
第2部 發揮拉力的效用

專家解讀 撒種與收網的藝術

運用蠻力「Push」已經是落伍的方法，現在要與市場、客戶溝通，你必須要了解撒種與收網的藝術，才能夠在市場口味瞬息萬變的網路世代，緊緊抓住趨勢潮流，維持市場領先者的地位。

延伸閱讀 偶發契機促使美好事情產生

傳統企業經營模式逐漸由推力轉型為拉力。這項改變的關鍵是網 路。網路為所有的資源、人力提供相互激盪創意的合作平台。鼓 勵個人發揮專長，製造偶發機會，促使美好事情的產生。

專家解讀：撒種與收網的藝術

焦點議題1 強連結不敵廣泛的弱連結
焦點議題2 葡萄串帶來豐收
焦點議題3 眼光放遠看綜效
精確的 K P I是企業經營評估績效的神兵利器，投資要有可評量數字的回報，是大家熟知的工作方法。但是，面對網路世代的崛起，消費者與企業之間的權力關係已經出現轉 變。本書作者明白地告訴我們：「新數位企業基礎建設的出現，開始在全球各地市場帶來一連串的改變，消費者一天比一天掌握更大的力量，而且對於如何運用他們 的新力量變得愈來愈聰明。力量逐漸從企業轉移到個人。」
過去由於消費者單向地接收企業投遞的資源，彼此之間的橫向連結受限於資源與時間，消費者力量相當分散，只能被動地收到企業「推」過來的溝通訊息，在生產與消費關係的鏈結中，過去消費者基本上是大權旁落的。
但是在網路世代，消費者分享與串連的成本趨近於零，任何一個議題都有機會在網路中引 爆，造成一面倒的態勢。之前某通路下架知名商業雜誌，立即在網路上受到蜂湧而來的大量圍剿，有臉書帳號的朋友們應該都經歷過那次的洗版事件。當然，擁有通 路霸權的強勢通路，在短短不到一天之內就屈服在網路瘋狂的轉傳與評論之下。
解讀1 強連結不敵廣泛的弱連結
這些都給了我們明確的啟示，過去企業是用蠻力（推）與市場溝通，因此發展出一套精密的計算方式，經過精密的計算，推估應該要下多少預算做廣告或活動，同時也可以預期有多少的回收。但是在網路世代，這一切都亂了套。
當我們在討論人際關係（或是可以應用在消費者關係）時，會用強連結與弱連結的概念， 區分關係的等級。企業用「推」的方式溝通時，就是運用資源去加強與目標對象的強連結，緊緊鎖住消費者，增加所謂的忠誠度。但是，當廣告行銷費用日益高漲、 消費者品味愈加善變之後，企業必須擔負的投入無效風險增加，許多品牌也因此失了章法。
這本書所提示的概念，或許可以提供我們解決之道。若用工業生產時代的概念，用強連結 與「推」的概念與消費者溝通，已經不符時代潮流。現在應該要做的是如何能夠建立廣泛的弱連結，當弱連結四處撒出之後，各路弱連結匯集起來能夠產生的化學變 化，或許會超乎我們的想像之外，帶來一連串的驚喜。
解讀2 葡萄串帶來豐收
當然，「要怎麼收穫，先那麼栽」，要能夠讓四處存在的弱連結匯集之後，產生槓桿效應，最根本的馬步就是必須要四處播種。當你在大量撒下葡萄種籽之後，可預期當它們成長發芽後，你就可以四處收穫豐碩的「葡萄串」。
要怎麼栽下一顆顆的葡萄種籽呢？其實作者也告訴了我們方法：「不放過每一次相遇的機會 ——對每天發生在周遭的偶發機會，保持靈敏。擅長建立關係，贏得他人信任。」
這個方法在 Push的思惟中是不會產生的。因為 Push思惟認為消費者以我為中心環繞，我只要能夠跟他們一一說到話，就可以建立有效的溝通。但這在現在行不通了，因為，消費者以議題為中心，隨時改變組 成，企業如果只是呆立在市場中，仍然維持單向拋出議題與資訊的工作方法，絕對無法得到消費者的認同與喜愛。相信很多從事廣告行銷的朋友都有共同的感覺，廣 告與回收的比例日益滑落，單純的廣告有時候竟然在市場中激不起任何波浪，讓傳統的行銷工作者膽戰心驚，四處張望尋找新的有效工作方法。
作者提醒我們：「偶發事件不是只能靠不期而遇。你必須努力去促成。」我們唯有勤撒種 籽，透過各種管道，無論是虛擬或是實體的場合與消費者見面、建立關係，進一步互相交談，才有機會把所有的注意力「拉」到你想要的方向。這就好像我們慢慢部 署，在適當時機收網，自然就會有豐富的收穫。
解讀3 眼光放遠看綜效
因此，企業在面對這樣的變局時，也必須要調整評估績效的方法。我認為企業或是領導者 不能局限在 K P I的迷思。目前企業計算 K P I時，都是用傳統的成本效益模式、財務成本思惟為主要的制定標準，但是若以如此這麼工業導向的方式，運用在現在的網路世代，不僅會出現誤差，也相對短視， 甚至可能引起工作與周邊相關系統的反感，反而有減分的效果。
因此我一直提倡，不僅是以數字為準的 K P I作為管理工具，新世代的管理指標，必須要能夠納入所謂的「綜效」。因為，今天的努力，有可能在未來的某個時點與場合發酵，甚至有可能成為未來成功的關鍵因素。
同時，很多創新的作為，都需要時間在市場中淬煉、沈澱，才能夠彰顯出價值，我當然不會說要立刻放下量化的 K P I指標，但是，至少在評估績效時，要預留一個緩衝空間，給予創新的幼苗成長空間。
我很清楚，由於沒有明確的量化指標，對領導者而言，是一個難以明說與評估的項目；但是，如果在硬梆梆的量化指標之外，能夠適當地加入對於「撒種」的期待與想望，我相信許多勇於創新的工作者，將有更寬廣的空間與更高的熱情，為企業創造出更大的格局。

作者簡介
約翰．海格（John Hagel III）／服務於麥肯錫顧問公司16 年，目前仍擔任該公司資 深顧問。畢業於哈佛大學、牛津大學及衛斯理大學，著作包括《邊緣優勢巨變》、《出人頭地》等書。

作者網址：http://www.JohnHagel.com。
約翰．希利．布朗（John Seely Brown）／南加州大學訪問學者。畢業於布朗大學及密西根大學，曾獲頒5 個名譽博士學位。與人合著有《邊緣優勢巨變》及《資訊革命了什麼？》。
作者網址：http://www.JohnSeelyBrown.com。
朗恩．戴維森（Lang Davison）／企業智庫德勤優勢中心執行長，專精市場定位與智慧資本領域。服務於麥肯錫顧問公司 14 年，擔任《麥肯錫季刊》編輯一職。與人合 著有《網路商機》與《網路價值》，畢業於哥倫比亞大學及達特茅斯學院。

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